Публичная обратная связь
Я много раз заводил карточку на повышение зарплаты и, соответственно, на обратную связь. И получал комментарии типа: «Филипп, вот тут у тебя в работе говно». И я это все читаю, а потом анализирую: согласен я с этим или не согласен. Если согласен, я такой: блин, спасибо, что сказала или сказал, потому что действительно говно какое‑то. Или говорю: я не согласен, и тут я менять ничего не буду. И в принципе все, поехали.
Но в больших количествах нет. Я стараюсь просить у людей обратную связь заранее, чтобы она не копилась. И на самом деле советую другим периодически спрашивать: может, я где лажаю?
Вообще полезно, когда люди дают обратную связь, негативную или положительную, сразу в моменте. В этом, кстати, минус карточек на обратную связь, которая заводится, только когда человек хочет повысить зарплату. Потому что у некоторых людей за эти длинные периоды копится, копится. Потом кто‑нибудь взрывается, и его прорывает как чан с чем‑то.
Обратная связь полезна всегда для всех. Если ты умеешь ее воспринимать, конечно. А то можно получить и уйти.
Критику сложно воспринимать, потому что это нормальная реакция нашего организма. Мы с детства воспринимаем тяжело критику. А здесь взрослые люди тебя критикуют. И в обычном мире ты думаешь, что все плохо. Но привыкаешь к этому.
Воспринимать критику на самом деле очень просто. Ее пытаешься обработать и вынести оттуда что‑то положительное. И тогда у тебя в голове рождается некий план, которому надо следовать. У нас была тактика, мы ее придерживались.
Классно, что в компании, если человек критикует — это не просто «ты придумал херню», а нужно предлагать. То есть ты критикуешь и должен обоснованно сказать, почему ты так не считаешь и как считаешь правильным.
В последней карточке обратной связи мы с коллегой не то чтобы столкнулись... Он мне давал обратную связь, но она местами была эмоциональная, без объяснения, как надо. Но в итоге выявили некоторые шаги и улучшения в плане целей, куда бежим, как, почему и так далее.
Есть забавный аспект у нашей культуры. По крайней мере, у меня есть некоторое привычное понимание — у нас не так принято хвалить. И когда это произносишь вслух — звучит грустно. Но как бы жизнь такая, что ожидается, что хорошая работа — это по умолчанию, а обратная связь должна быть развивающая.
И мне в силу своей роли приходилось давать развивающую обратную связь. И даже расставаться с разработчиками, инициировать расставание. Не могу сказать, что это было часто, это тяжелый процесс для меня тоже. Я, наверное, больше хотел бы код писать, а не обратную связь давать. Но когда надо, даю, и в этом нет никаких проблем.
Если человек приходит и говорит что‑то негативное, то, если другие люди так не считают, они прямо‑таки набегают в карточку и начинают защищать. Они, может быть, и не пришли бы просто так. То есть когда у тебя просто хорошее отношение к человеку, ты, наоборот, чаще не приходишь, потому что у нас больше приветствуется что‑то развивающее.
Обратная связь ранит, обратная связь оказывает давление. И для нового человека это очень тяжело. Если ты привыкаешь к этому, публичная обратная связь — это одна из основ, скажем так, структуры компании, ее прозрачности, то есть тебе нужно в любом случае принять это, чтобы ты мог улучшаться и работать над ошибками.
Есть карточка обратной связи. В нее все накидывают. И если читать Лалу и Netflix, там нигде такого нет. То есть это чисто наше изобретение. И я не скажу, что оно хорошее.
Если смотреть best practice из разных источников — книжки Netflix, «Разверните ваш корабль» про адмирала, который вводил самоуправление на подводной лодке, — у него очень хорошо было написано, что обратную связь лучше всего давать сразу. Потому что если человек накосячил, надо сразу ему сказать — у него свяжется. А говорить через полгода — не очень полезно.
И поэтому если посмотреть карточки обратной связи — большинство достаточно пустые. Я захожу и думаю написать что‑нибудь человеку, а ничего не могу сейчас вспомнить, ничего. Я пытался даже себе выводить по каждому человеку отдельную заметку, что ему написать. Но не очень заходит. То есть мало кому ты можешь дать в работе обратную связь, сложно отслеживать много людей. Тебя могут попросить дать обратную связь. Там надо человек 30 из компании, а ты максимум про пятерых можешь сказать что‑то адекватное, а не просто типа «молодец», и все, то есть полезную обратную связь дать. Это сложно. Нужно очень сильно в это вкладываться, поэтому с ней сложно.
Мне не нравится публичная обратная связь. Я редко пишу людям в карточки. И редко сама завожу карточки на то, чтобы давали публичную обратную связь мне. Ощущение, что ты как в телевизоре, эти карточки смотрят все. И буквально сплетни разбегаются потом по компании, кому что в карточку написали. Мне это не нравится. По крайней мере до того момента, пока все не научились давать обратную связь правильно. Вот сейчас в Mindbox все читают книгу про Netflix. Там об этом много говорят. Мне кажется, у нас до такой культуры еще не доросло.
У нас до сих пор еще мало развита культура понимания, что твои слова влияют на других людей. То есть у нас есть достаточно старые сотрудники, которые работают восемь‑десять лет, почти что с основания и так далее, у них очень большой авторитет. Почти все новички на них смотрят как на пример и так далее. И им следует выбирать слова, выражения при обсуждении чего‑либо.
В последнее время встречаюсь с тем, что некоторые старые сотрудники говорят что‑то, не подумав. Потом они уже исправляются, извиняются, еще что‑то такое. Но в моменте это может влиять на других людей, как‑то демотивировать, вносить какой‑то балаган. Вот это минус. И мне кажется, что это следующая точка роста в нашей компании.
У меня девушка работала в Mindbox, и она уволилась из‑за того, что ей дали не очень благоприятную обратную связь, поэтому не для всех этот аспект культуры применим. Но конкретно для меня получить обратную связь от СЕО — это очень здорово и круто. В каких‑то аспектах обратная связь от Саши Горника мне очень не понравилась, потому что она демонстрировала слепоту к тем тезисам, которые я произнес в своей обратной связи. Но в каких‑то вещах, может быть, не сразу, но до меня дошли те аргументы, которые Саша пытался привести. И я усвоил, понял, что в чем‑то он был прав, и было здорово, что он это написал, было полезно.
Действительно есть такой тренд, что налить меда в карточку — любой справится. Ничего в этом сложного нет, это не показатель никаких скилов менеджера. А вот дать хорошую развивающую обратную связь — это дано не каждому. Мне кажется, это такой вменяемый тренд.
Раз уж нам нравится Mindbox сравнивать со спортивной командой, то давайте представим гипотетическую ситуацию. Две футбольные команды. В одной тренер говорит: «Ты сегодня плохо сыграл, ты отстойно сыграл, ты должен завтра сыграть лучше». И другая команда: «Блин, здорово, что пришел на тренировку, ты молодец. Мы все чемпионы, потому что мы сегодня вышли и сыграли. 11:0 проиграли в одни ворота». Да, наверное, у ребят из команды тренера, который дает развивающую обратную связь, иногда глаз будет дергаться. Но в целом результаты‑то получше будут, я думаю.
Я давал не так давно негативную обратную связь эмельщику из моей команды. В основном мысль заключалась в том, что нет доверия к тому коду, который он пишет, и очень часто бывает такое, что он что‑то написал, вроде как работает, карточку закрываем. А потом спустя месяц узнаем, что все это время была ошибка, и мы получали неверные данные из‑за нее.
Я ему об этом рассказал. Кажется, он отреагировал достаточно спокойно. Он тогда почти ничего не ответил. Но при этом сейчас качество его кода улучшилось сильно. Не знаю, из‑за меня это или нет. Но кажется, улучшения большие есть.
Еще был случай, про который я рассказывал: недавно говорил продукт‑оунеру про то, что у него очень большой расфокус. Я прогруппировал его календарь, показал: «Смотри, у тебя 10 встреч в неделю. И они вообще‑то не нужны, их можно выкинуть. Хуже не станет от этого». Он в целом согласился. Надеюсь, это повлияет, будут какие‑нибудь изменения. Пока не знаю. Это было совсем недавно.
Саша Горник завел карточку на обратную связь и мне вспомнились кейсы, которые как раз незадолго до этой карточки случались, когда на встречу с несколькими людьми Саша приходил позже на несколько минут с кружкой Starbucks. И мне показалось, что он нерационально тратит ресурсы компании и в целом это как неуважение может считываться некоторыми. Я ему дала обратную связь об этом и после этого не помню, чтобы он приходил позже с кружкой Starbucks. И он часто хихикает над этим, и даже такой локальный мем появился.
Обратная связь редко бывает строго негативной. Я на примере карточки Маши Журавлёвой скажу — это не про негативную обратную связь, но там было не совсем заслуженное повышение зарплаты в виде аванса. Я явно расписал, что вижу в этом риски, что, возможно, такая зарплата ставит слишком высокие ожидания от человека. И это через какое‑то время может привести к проблемам, если эти ожидания не сбудутся.
У меня есть такие случаи. Один случай — это в основном про софт‑скилы, то есть когда у разработчика не очень с ними круто. И мы регулярно даем про это обратную связь. Я вижу улучшения, вижу, что человек работает над собой, прикладывает колоссальные усилия. Что‑то меняет в себе, учится работать с другими людьми. И это дает свои результаты, становится лучше.
Но есть и другие истории, когда ты даешь развивающую обратную связь, видишь кратковременное улучшение, а затем все возвращается на круги своя. И это не про успех история. Здесь нет другого выхода, как расстаться с человеком. Иначе тебе придется все время, условно говоря, стоять у него за спиной с какой‑то палкой и подгонять его, чтобы он не расслаблялся. Хочется, чтобы человек, когда приходит в нашу компанию, самостоятельно выбирал комфортный для него темп работы, и этот темп удовлетворял компанию. И если ему не подходит темп работы в компании или если компании не подходит темп работы сотрудника, зачем мучиться, зачем страдать? Кажется, что есть для этого способы решения.
В компании есть несколько ежедневных ритуалов, которые происходят каждый день без исключения. Они скипаются, только если произойдет какая‑то очень серьезная авария, ради которой всем надо прерваться. Это ежедневные встречи. Мы их называем статусы, на которых люди рассказывают, что они сделали в предыдущий день, с какими трудностями столкнулись, не нужна ли помощь. Есть ли какие‑то обстоятельства, о которых надо знать всем, одним словом.
Делается это для того, чтобы дать возможность человеку попросить помощи в каком‑то установленном порядке. Конечно, каждый может просить помощи, когда ему вздумается, но иногда надо это обозначить для всей команды. А статусы — это как раз время, когда собирается вся команда. На статус приходят все, и это хорошая возможность сообщить о своих трудностях. Это ежедневная регулярная активность.
Есть активности, которые тоже можно назвать ритуалами, потому что они регулярные. Это ретро, на котором происходит переосмысливание того, что произошло за предыдущий спринт. Условно говоря, за предыдущий месяц — что было хорошо, что плохо. Целью этой встречи является выработка каких‑то шагов по улучшению. Эти шаги могут быть техническими, не техническими, какими‑то процессными.
У нас все консультанты работают не в отделе консультантов, где консультанты с консультантами по‑консультантски разговаривают, а в кросс‑функциональных командах, где есть разные роли. В том числе есть люди, которые ведут проект дальше после продажи. Поэтому появляется такое двойственное давление. С одной стороны, если я продам какую‑нибудь фигню, не проработаю досконально проект либо будет что‑то, что я не учел и так далее, и на проекте начнутся проблемы, мне максимально быстро прилетит обратная связь от ребят, которые рядом со мной сидят и ведут этот проект. И наоборот — если у меня все проработано, проект идеальный, все идет хорошо, но почему‑то он стопорится дальше, уже я оказываю влияние на коллег, сидящих рядом.