Растут все, кто этого хочет
Я пришел студентом и перестал им быть через день после подписания трудового договора. Сейчас формально моя роль — архитектор. Я нахожусь в команде, которая занимается переносом большей части нашей платформы в то самое «Яндекс.Облако», попутно с обновлением стека, устранением кучи всякого старого и немодного и улучшением жизни разработчиков по дороге.
Я пришла в компанию как проджект‑менеджер. Примерно в течение двух лет я работала в этой роли, вела проекты. И после этого мой ведущий менеджер предложил мне стать соведущей, то есть помогать в найме новеньких, в онбординге, обучении и каких‑то других процессах. Мне эта идея очень понравилась, и я начала помогать. Я взяла на себя чуть больше ответственности. В результате мы решили, что я готова взять собственную команду, и с этого года я тимлид новой команды. Сейчас у нас в команде пять человек. Мы развиваемся, растем, нанимаем еще. Вот так у нас появилась новая менеджерская команда.
Рос, рос, рос и вырос. То есть брал на себя все большую ответственность. Ответственности очень много, везде лежит. Бери — не хочу. Если ко мне придет человек и скажет: «Дай мне ответственность», — я ему на выбор выдам, целый каталог.
У нас каждый может принять любое решение. Я сказал: «Слушайте, кажется, что в ивентах можно сделать и покруче, я хочу помочь». Все такие: «О, ну поехали, давай». И все, и я перешел.
А до этого я успешно вел в районе 25 проектов как менеджер. На самом деле в разные стадии жизни в компании я и ведущим команды был, и просто менеджером, а сейчас за направление отвечаю. В общем, по‑разному бывало, как‑то трансформировалось. Ситуация менялась в зависимости от задач, где компании нужно помочь больше всего.
Нашему предыдущему скрам‑мастеру нужно было переходить в другую команду, спасать, они там тонули. И кто‑то должен был заменить, поддерживать процессы, вести статусы, ретроспективы. Так получилось, что в это время Саша изучил социократию, и у нас в команде провели выборы. Чуваки за меня проголосовали. Я как типичный представитель синдрома самозванца за себя не голосовал. До этого, когда наш предыдущий скрам‑мастер был в отпусках, болел, я статусы вел. Собираемся у доски, и чуваки говорят: «Ну давай ты веди». С тех пор так сложилось. Случайно в общем.
В Mindbox я пришла менеджером. Мне нравилось, я получала удовольствие от того, что я делаю продукт лучше, завожу карточки на дискавери, завожу баги, исследую продукт. И то, что я делала в той роли, было несколько избыточно. От менеджера ожидают, что он помогает донести какие‑то боли клиентские, но мне приходилось перерабатывать. Вечером оставаться, чтобы сделать эти штуки, которые мне нравятся.
И что самое ценное — у меня заметили какие‑то задатки и позвали на продукт‑оунера сменить роль в другую команду. Когда меня позвали, я подумала, что на самом деле мне это тоже интересно. Я обратила внимание на то, что свободное время я уделяю не каким‑то менеджерским задачам, а именно задачам продукт‑оунера. Я порефлексировала и представила, как я буду чувствовать себя менеджером спустя год. И поняла, что тот вклад, который я могу сделать как продукт оунер, будет выше, и я себя буду чувствовать лучше. После этого я решила, что мне нужно перейти.
Я пришла в Mindbox на позицию офис‑менеджера. И я не планировала развиваться в HR. Я вообще мало знала про эту роль. Спустя полгода, работая офис‑менеджером, я завела карточку на зарплату. И задумалась, какие цели себе ставить, подвела результаты — что получалось, что нет. В ходе обратной связи ведущий, на тот момент Игорь был моим ведущим, подсказал два направления, в которых у меня неплохо бы получалось развиваться. И я как‑то естественным образом брала сама задачи, забирала у кого‑то и увеличивала этот объем, шла постепенно. В какой‑то момент мне стало понятно, что роль HR нужна в компании, и я могу занять это место на фулдей.
Я сюда пришел работать эникейщиком. И когда пришел, начал делать более сложные задачи, чем для эникейщика. Потом через какое‑то время собрали новую команду, которая полностью отвечала за инфраструктуру: за надежность и все такое. И Игорь взял меня туда. После этого я перестал быть эникейщиком, стал инфраструктурным инженером. В момент перехода стал больше работать в ЦОДе. Весь ЦОД практически был на мне и еще одном чуваке, а потом больше на мне. И после того как я ушел из этой инфраструктурной команды в другую, весь ЦОД ушел за мной, то есть вся поддержка ЦОДа.
Я пришла офис‑менеджером, а сейчас я ведущий аккаунт. За пять лет я прошла стадию HR. На тот момент мы только вводили все процессы по HR, я внедрила доску HR вместе с Сашей Горником. Мы зародили эти процессы найма, когда все стало публично и открыто для всей компании.
В какой‑то момент я поняла, что немножко переросла, и мне интереснее общаться с клиентами и рассказывать им про нашу тарификацию, про наш продукт. В Mindbox очень легко сказать: блин, у меня это получается круто, я хочу это делать, почему бы и нет. Я попробовала, мне понравилось, и вот я уже три года в аккаунтинге. У меня клевая команда, и все классно.
Это может показаться странным, но для меня самая интересная вещь — это то, что я сам могу выбирать, чем мне заниматься и что мне интересно. И эти вещи постоянно меняются. Например, в последнее время мне интересно заниматься всякими штуками, связанными с внутренней автоматизацией. У меня появилась возможность это попробовать, и мне понравилось. И раз — и я отвечаю за внутреннюю автоматизацию в Mindbox. Хотя год назад я даже не мог об этом помыслить, а теперь я в ней внезапно для себя главный специалист и помогаю ребятам. И это здорово.
Я сюда пришел системным администратором. У нас сначала был один сервер, на нем все работало. Сейчас у нас пять серверных стоек и еще в облаке до фига всего. Потихонечку я рос, учился, ходил на курсы, читал книжки и как‑то все это дело поддерживал. И еще офис, то есть IT‑саппорт в офисе, поддержка пользователей — наших сотрудников. Поддерживал продакшен. Потом меня посадили в комнату к разработчикам и сказали: «Вы теперь команда». Я такой: «Ну ладно». Надо значит надо.
Потом за счет того, что культура в компании изначально была достаточно открытая, никогда не было никаких начальников, я мог спокойно сходить покурить с гендиром и потрындеть. И эта открытость тотальная позволяла мне участвовать во всех интересных для меня штуках. У нас тогда не было никаких продукт‑оунеров или продукт‑менеджеров. Кнопочки рисовали разработчики, решения, где нарисовать кнопочку, тоже принимали разработчики. И мне всегда это было интересно. Саша Горник посмотрел и говорит: «Слушай, а сходи поучись на продакта. Может, тебе интересно будет, понравится». Я сходил, поучился, мне понравилось. Начал больше погружаться.
Потом мы переехали и родилась моя любимая команда — она называлась dev3. И мы решили делать продукт рассылок, который сейчас у нас ключевую долю выручки имеет. Потом я, работая продактом, начал больше влезать в маркетинг и в продажи в частности. Потом я подумал: вообще‑то здорово, когда продакт общается много с клиентами и смотрит на то, что клиентам нужно, чтобы делать классные фичи. А это продажи. И начал ездить продавать. Вместе с консультантами сначала, потом один.
Потом, соответственно, у меня появились навыки управления какие‑никакие. Я начал заниматься продажами, строить отдел продаж. Потом я от продаж на хрен сгорел, потому что это вообще не мое. Но опыт был суперполезный, продукту это очень помогало. Всё это время я не отпускал офис, IT. Я занимался по‑прежнему SRE‑экспертизой, то есть поддержкой прода. От продаж и маркетинга отбрыкался как‑то. Вернулся в то состояние, когда я занимаюсь большей частью продуктом и SRE, офисом по меньшей части.
Я пришел, может, апер‑джуном, может, начинающим мидлом. Мне после внутренней разработки в первую очередь понравилось, что это софтверная компания, где разработчики — это основное. Два года спустя я с архитектором на одном языке какие‑то технические нюансы внутри реализации SQL‑сервера могу обсуждать. То есть когда у тебя сложные задачи и вокруг куча людей, которые более опытные, ты очень быстро растешь. И в последние, наверное, лет пять — я тот человек, который всех учит. У себя на потоке от джуна до архитектора ращу людей.
Я, наверное, техлид плюс энтерпрайз‑архитектор, то есть я веду команду, сейчас две даже. И при этом параллельно помогаю строить архитектуру на уровне компании, то есть почти половину или две трети эпиков, которые в компании есть, я консультирую, помогаю людям, обсуждаем, что и как лучше сделать.
Я аналитик. Аналитик — это человек, который любит в цифрах копаться. Сидит за своим компьютером, Excel‑таблицы, SQL, графики огромные. И в какой‑то момент я поняла, что нужно развиваться дальше. Стало интересно общаться с людьми и вообще мир вокруг понимать. Поэтому стала идти в эту сторону. Mindbox в этот момент поддержал. Было много курсов, которые можно было посетить. В том числе проходила курсы по продажам. Параллельно развивалась история с клиентами. У меня уже тогда была небольшая команда, и мы работали с крупным клиентом. Стало понятно, что можно такие же услуги делать для других клиентов, и мы начали пробовать. И эти процессы шли параллельно. Я училась общаться с людьми, с директорами по маркетингу, с гендиректорами, с лидерами ecom‑команд. Параллельно мы учились упаковывать услуги в продукты, которые подходят разным клиентам. Этот процесс шел какое‑то время, мы становились более самостоятельными как команда. И сейчас мы уже самостоятельная единица, которая приносит деньги компании, у нас есть пул своих клиентов. И в общем мы, наверное, одна из самых независимых команд внутри Mindbox.
То есть я не могу сказать, что возникла в какой‑то момент идея — я хочу свой бизнес. Такого не было никогда. Просто эволюционно к этому пришло.
В DevX сложилось так, что в какой‑то момент появился определенный вакуум на месте тимлида, чувака, который про людей, про процессы, который как социальный клей работает внутри команды, и вокруг которого команда работает. Естественным образом получилось, что я этот вакуум заполнил. И ребята как‑то меня в эту сторону подталкивали. И оттуда произошел такой пивот карьерного пути в сторону более менеджерского.
Сейчас я уже в меньшей степени техникой занимаюсь, в большей степени я про поговорить с чуваками, помочь им с целями, найти какие‑то косяки в работе команды, предложить способы решения. Плюс получилось так, что еще стажерами занялся.
Горизонтальный рост сплошь и рядом в компании. Яркий пример: в моей команде есть менеджер, который прямо сейчас зарабатывает гораздо больше, чем я, когда был уже ведущим менеджером в течение года. То есть ему ничто не мешает делать деньги, не меняя роль никак.
Мой ментор предложил желающим инженерам, которые работают так же, как я, SRE‑инженерами, попробовать перейти в другую команду — кто хочет, дело добровольное. Я решил, что идея сменить команду сама по себе достаточно прикольная. Я на тот момент не анализировал, какие будут от этого выгоды лично мне. Мне просто нравится идея горизонтальной мобильности. Когда люди меняются между командами, приносят туда свою экспертизу, что‑то там оставляют и уходят дальше. Это как будто ты поменял работу, но только оставаясь внутри компании.
По поводу роста. Зависит от того, про какой рост мы говорим. Если мы говорим про рост в софт‑скилах, то не расти в компании невозможно. Я считаю, что очень много в этой компании строится на коммуникации человеческой и на менеджменте: менеджменте себя, менеджменте других, менеджменте ожиданий и всего прочего. Поэтому если этот аспект своих навыков развить не удается, я думаю, надолго в компании задержаться не получится.
Если мы говорим про хард‑скилы, в частности в моей сфере — программировании, то я бы не сказал, что я как‑то вырос, работая в Mindbox. Кодовая база очень старая. И все, чему я учился, касаемо кода и продукта, было просто нюансами Mindbox. Какие‑то знания, которые связаны с продуктом, я могу вынести. Но связанное с кодом и с программированием — мне похвастаться нечем. И я не то чтобы особо много этим козырял, когда искал новую работу.
Наверное, один из недостатков Mindbox лично для меня в том, что нет четкой иерархии, куда расти дальше. Иногда бывает сложно для себя определить какие‑то следующие шаги. Например, если надо мной нет начальника, условно head of sales, то когда я, например, достигаю каких‑то определенных результатов в продажах и думаю, что дальше, то иногда сложно себе ответить. Потому что дальше в принципе никого и нет.
И глобально идеальный мир, идеальная компания — это компания, в которой процессов вообще нет, потому что все люди ответственные, все люди понимают, зачем они тут есть. Все люди умеют принимать решения. Просто, но это так, к сожалению. И когда я осознал, что вот именно не процессами нужно управлять на самом деле, а помогать людям расти, тогда и процессы будут не нужны. И поэтому, наверное, у меня случился какой-то, не знаю, грубо говоря, щелчок в какой-то момент, не знаю, книжки почитал, с коллегами пообщался. Например, один на один встречи я провожу со своими ребятами, а со мной проводит, например, Саша Горник или там Семён Миканёв — это те люди, которые лидируют компанию давно и приняли огромное количество сильных решений. И мне нужна эта история в том числе, потому что я тоже расту. И мне есть куда расти. И потолка там... Мне кажется, потолка вообще в принципе нет. И каждый может расти настолько, насколько он живёт в этом мире.