Прозрачность: от финансов до мелких рабочих решений
Открытые финансы у нас реализованы через набор гугл‑табличек, которые связаны между собой. Есть базы с сырой информацией, отчеты, общий P&L компании, P&L конкретной команды, какие‑то локальные метрики. И всё это доступно для всех сотрудников абсолютно. Нет никакой финансовой информации, которая закрыта от сотрудников. Все всё могут посмотреть.
За счет открытости не нужно никакого сверхконтроля. Например, мы не контролируем, как расходуются бюджеты, если они в пределах заложенных сумм. Просто за счет прозрачности все в итоге хорошо.
Я думаю, открытость удобна для сотрудников тем, что каждый может посмотреть, кто сколько зарабатывает, на что тратятся деньги. Например, каждый может контролировать, что в компании все хорошо с финансами, быть уверенным в своем завтрашнем дне, видеть, что деньги расходуются на то, что нужно. И в целом это создает отношение к финансам компании как к своим. Если часто смотреть в P&L, то относишься к деньгам компании как к своему детищу, как к своим деньгам. А для компании открытость хороша тем, что там, где все прозрачно, не заведется чего‑то нечестного. То есть это автоматически и дешево регулирует все, что происходит. Это честно и порядочно.
Когда я пришел в компанию, в культуре меня удивила открытость, меня удивило то, что прозрачны все процессы. Я в первый день подошел к коллеге и сказал: «Ни фига себе, вот это мне повезло, что я увидел». Увидел, что открыты все процессы. Видно, как человек проходит испытательный срок. Видно, как человек повышает себе зарплату. Видно, почему человек принимает решение уйти из Mindbox. Видно, как коллеги дают друг другу обратную связь, негативную в том числе. Если кто‑то недоволен своим коллегой, он тоже может об этом высказаться и открыть обсуждение.
Самоуправление имеет и другую сторону. Когда есть открытость, ты не сможешь схитрить, что‑то утаить. Некрасивое поведение исключается в таких случаях. Если тебе что‑то нужно, то за тебя это никто не сделает. Ты должен либо делать сам, либо просить помощи, как‑то поднимать вопрос. Эта сторона не всем нравится, многие люди не хотят сами ничего решать, ничего делать. Это нормально.
У меня был опыт на прошлых работах, когда собственники бизнеса обсуждали все взакрытую, и мы очень волновались, думали: «Сейчас компания закроется или что?». Это добавляет какие‑то лишние переживания и так далее. Поэтому публичное обсуждение — это плюс. Я, по крайней мере, не волнуюсь. Даже если мы говорим о чем‑то плохом, то мы как сотрудники, я как сотрудник, хотя бы знаю о чем именно идет речь. И это избавляет от каких‑то догадок, сплетен и так далее.
Демо выполняет роль, как и в любой другой компании, какого‑то инкремента, и мы синхронизируем всех заинтересованных людей, что за этот инкремент было сделано. В техническом демо отдельные технические команды и все другие команды делятся, с какими технологическими проблемами они столкнулись, как их решили, такая синхронизация гильдии происходит.
В продуктовом демо мы с основном рассказываем, какие изменения в продукте появились. Мы сейчас активно работает над тем, чтобы прийти к формату клиентского демо — это будут встречи, на которые мы будем звать наших клиентов, рассказывать, какие новые фичи появились в продукте.
У нас в компании демо проходит по кругам. Наш круг, финансово‑юридический, участвует в комплексном демо администрации. Мы рассказываем финансовые новости, что с выручкой, за счет чего она выросла, какие новости в круге. Например, новый человек вышел или какие интересные задачи были, которые влияют на всех людей в компании. Допустим, стали сверхурочные по‑другому оплачивать или было какое‑то взаимодействие с государством и пользование льготами для IT стало более безопасным. Какие‑то такие истории.
Я думаю, прозрачность дает много мотивации. Ты заходишь в P&L, видишь, что сейчас твоя команда — это 9% выручки компании, думаешь, что надо побольше, и делаешь больше.
Очень много есть просто интересных вещей. Вряд ли я буду когда‑то заниматься маркетингом или финансами, но есть вещи, которые мне интересны. Я могу посмотреть, как работают другие команды, что они делают, какие метрики считают. И это развивает тебя лично, когда можешь посмотреть, как все устроено. Увидеть всю кухню, но в какой‑то другой области.
Открытость сильно влияет на расфокус. Про это мы предупреждаем новых ребят, которых нанимаем. Очень легко вписаться во всевозможные каналы. Это как поток новостей в телевизоре — постоянно какая‑то движуха, и там и сям что‑то происходит. И очень легко потеряться, потерять свою роль. Например, ты пишешь код хорошо и качественно, и разработчик ожидает, что ты этому будешь уделять большую часть времени. А ты обсуждаешь, что нам надо в офисе сделать. И это сильно влияет на твой перформанс. Были случаи, когда мы расставались с людьми из‑за таких вещей.
Я думаю, что открытые доски — это не суперудобно. Это про мнимую прозрачность, потому что очень часто, когда заходишь на доску, по ней сложно с ходу понять, что происходит и куда тебе вообще нужно смотреть. Но это все‑таки полезно, потому что, когда тебе действительно нужно в чем‑то разобраться или понять статус какой‑то задачи, которая к тебе слабо относится, ты можешь попробовать ее найти по крайней мере. И обычно, приложив какое‑то усилие, ты можешь найти эту задачу и понять, что там происходит.
Но есть штуки, в которые ты не готов вкладывать много усилий, чтобы разобраться, хотя хотел бы. Например, тот же P&L. Я, как разработчик, хочу понять, из чего складывается доход моего продукта, как туда эти цифры попадают. Я могу все это сделать. Но мне придется потратить кучу времени на это. И вот это как раз та самая мнимая прозрачность.
У продажников есть автоуведомления о SLA, это забавная такая штука. Если ты какой‑то процесс нарушаешь, значит, у тебя работа может начать ползти. И чтобы это вовремя отследить, есть такой автоматический бот с палкой — он бегает по твоей CRM, в которой ты работаешь, и проверяет, все ли у тебя идет по процессу, нет ли нарушений. Если нарушения есть, то он подсвечивает красным.
С одной стороны, это удобно, потому что ты прямо по этому автоуведомлению можешь перейти и увидеть, где у тебя что не по процессу. С другой стороны, когда их слишком много, это неудобно. Вот недавно их стало слишком много, все SLA было красным. И в итоге народ начал забивать. Хорошо, что ребята увидели, что SLA красный уже очень долгое время. И они не пошли всех бить палкой: вот, вы нарушаете SLA, штрафы, зарплаты, ла‑ла‑ла. Они посмотрели и сказали: «Слушайте, не работает процесс. Давайте убирать этот красный SLA и стопятьсот правил». Ну не стопятьсот, конечно. Даже 10 правил — это слишком много, нам с ними работать некомфортно. Решили оставить три самых главных, потому что иначе не работает.
И за счет прозрачности все понимают, что если кто‑то захочет чего‑то совсем неадекватного, то остальные возмутятся. На самом деле сетевое взаимодействие накладывает на людей достаточно ограничений, чтобы не было анархии.
У нас очень развита публичность. Мне нравится этот пойнт, что если ты что‑то не можешь написать публично, то есть так, чтобы это видела не вся компания, а определенный круг людей, значит, что‑то там не так, что‑то ты хочешь скрыть. Это неклассно. Поэтому ты поднимаешь вопрос открыто, например, пишешь сообщение в Slack, отмечаешь определенных людей и слушаешь мнение со стороны. Либо вы решаете публично, кто несет ответственность за какую‑то определенную задачу.
Но в этом тоже есть свои проблемы. Например, недавно был случай. Я не особо вникала, если честно, но слышала негативные отзывы: не особо большой вопрос подняли в общем канале на всю компанию. И все начали по‑разному реагировать. 170 человек в компании, зачем вообще людям в это вникать? Зачем мне принимать какое‑то решение, если его могут принять люди, которые за это ответственны?
Мы говорим, что все публично, все открыто. Соответственно, все вопросы должны быть в открытых Slack‑каналах, на открытых карточках Trello и так далее. Но бывает, что возникает потребность в праве на черновик, например, с кем‑то обсудить что‑то приватно, когда ты очень сильно сомневаешься в своей идее. И ты хочешь с кем‑то посоветоваться, чтобы потом у тебя это не превратилось в карточку на изменение или заглохло.
И часто люди считают, что если ты делаешь какое‑то приватное обсуждение, то это не в культуре Mindbox. Что это плохо, если ты вдруг решил с кем‑то поговорить про третьего человека. Это же своего рода давление, когда ты, чтобы это побороть, заводишь открытую карточку. А если ты ее предварительно не обсудил, есть еще больший риск нарваться на осуждение или на комментарии, потому что все, кто подписан, получают уведомления в Slack, бегут туда, накидывают комментарии, а ты, например, еще не дожал какую‑то историю.
Поэтому мы часто в последнее время говорим, что у каждого есть право на черновик. И это нормально — обсудить с кем‑то. Главное, если нужно обсудить, например, человека или его работу, то это обязательно должно быть с целью дать обратную связь этому человеку, чтобы это не превращалось в сплетни или еще во что‑то.
Меня вообще всегда интересовали не вопросы, где я окажусь в следующем месяце или году. Меня интересовали вопросы, в каком направлении в целом движется компания, какая у нее глобальная цель.
Я и в старых компаниях все время об этом думал, общался с коллегами. Но не видел обратной связи от них, все думали, что это какая‑то глупость, какой‑то бред вообще, что ты об этом думаешь, иди продавай.
А здесь я увидел отклик на это. Мы организовывали стратсессию в компании. И в этой стратсессии участвовали в первую очередь «старички» в компании, а во вторую очередь те, кому реально интересно обсудить стратегию, цели на ближайшие 10, 15 лет и так далее.
Я обсудил это с нашим CEO — Сашей Горником. Написал ему свои мысли о стратегии, и в ответ на это увидел довольно хорошую обратную связь. И в итоге я участвовал в этой стратегической сессии, хотя на тот момент работал в Mindbox месяцев, наверное, семь. То есть я не был «старичком» в компании. Но тем не менее я участвовал в этой стратсессии и считаю, что от себя что‑то внес в это обсуждение.