Право вето и право принять любое решение
Сначала, когда я устраивался в компанию, были немного странные ощущения, опасения, что это какая‑то секта с непонятной бирюзовой культурой. Везде было написано, что нет никакого управления, никакой иерархии, что все открытое, прозрачное. У меня было ощущение, что это какой‑то маленький стартап с раздутым ЧСВ: «Мы такие‑то крутые, с такой‑то сильной культурой».
Многие люди воспринимают бирюзовую компанию как максимальную свободу, минимум бюрократии, минимум кулуарных решений. Но по факту, если поговорить с людьми, которые давно в компании, кто больше разбирается, все понимают, что это не так. Это все очень упрощенно.
Как у нас сформулировано ключевое ядро системы управления? Оно сформулировано в двух тезисах: первое — это каждый может принять любое решение. И второе — о принятии решения человек должен уведомить людей, жизнь которых изменится. А те, в свою очередь, могут наложить вето, и дальше идет некий формализованный процесс эскалации и ветирования или разрешения.
Решение, которое затрагивает многих людей, нужно продавить. То есть поговорить с каждым, кого оно затрагивает, объяснить, почему оно нужно, почему так будет лучше. Если это решение неоднозначное — убедить, что минусы, которые, возможно, есть, несущественные, и в общем станет лучше. Нужно убедить очень многих, и это, наверное, рассматривается как бюрократия. Потому что обязательно, если какое‑то изменение существенно, ты сталкиваешься с сопротивлением, и нужно это сопротивление как‑то пройти. И убедить, условно, одного человека — это несложно. Двух человек убедить уже посложнее. Если эти два человека суперопытные, ветераны, много лет в компании и у них большой авторитет, то становится тяжелее, а если их там больше двух, то совсем катастрофа. У тебя опускаются руки, ты уже ничего делать не хочешь. Думаешь, иди оно все куда‑нибудь. И идешь работу работать, а не внедрять изменения, и ничего улучшать не хочешь.
Принятие вето — это же не демократия, а наоборот. То есть нет такого, что решения принимаются демократически, нет голосования. Наоборот, культура стремится стимулировать, чтобы один человек принимал решения. А с точки зрения того, что всем кажется, что все будут ветировать — это ошибка. На самом деле почти никто ничего не ветирует, к сожалению. И в каком‑то смысле мы даже стимулируем, объясняем и учим, как ветировать и как быть неравнодушным. В основном люди не склонны чьи‑либо решения оспаривать.
Ведущий — не начальник, и это не подмена понятий. Есть какая‑то отвратительная книжка, не помню название, но там все это сводится к определению «лидер без титула». Ведущий в Mindbox — это лидер без титула. Лидер — это тот, кто тащит за собой, а не говорит: вы меня туда тащите и команду туда тащите. Никак не начальник.
У нас в командах есть троица людей, которые по сути — такой распределенный тимлид. Классический тимлид — это человек, который полностью отвечает за команду, начиная от найма, увольнений и архитектуры, заканчивая ритмом, тем, как бизнес поступает.
У нас это роль распределенная, у нас стейкхолдеры в команде. Это человек, который отвечает за выручку продукта и генерирует роадмап. Архитектор, который отвечает за то, что продукт команды удовлетворяет сформулированным критериям SLA. То есть за качество сервиса и масштабируемость продукта — что продукт не развалится, когда компания станет в четыре раза больше. И scrum‑мастер, который отвечает за то, что команда функциональна в принципе, что в ней нет конфликтов на уровне личностей. В каждый момент времени scrum‑мастер знает, где сейчас бутылочное горлышко в команде и как этого избежать. И раз за разом тестирует гипотезы.
Они втроем ведут большинство процессов в команде. При этом я бы не формулировал это как иерархию. То есть эти люди — не главные, это просто люди, у которых больше всех болит. Согласно культуре компании внутри команды любой может принять любое решение.
Я недавно другу советовал устроиться в Mindbox. Потому что здесь самый высокий уровень автономии и ответственности за себя. Если ты знаешь, чего хочешь, то ты сможешь этого достичь. Ты сможешь выбрать те задачи, которыми тебе интересно заниматься. Ты сможешь поменять процессы таким образом, чтобы уменьшить свою боль. И ты сможешь даже выбрать тех людей, с которыми будешь работать. Думаю, что в других компаниях часто это вне зоны твоего влияния находится.
Я внедрила процесс новой авансовой схемы расчетов с клиентами, потому что наша старая схема была ужасно сложной. Было очень много вопросов, клиенты не понимали, сотрудники тоже не понимали. Мне приходилось раз двадцать, если не больше, в день рассказывать, что это вот так, здесь вот так. И в какой‑то момент мы с командой собрались и погенерили идеи — а что мы можем сделать, чтобы это улучшить?
Поняли, что нужно нанять еще одного человека, чтобы ускорить разработку. Поговорил с продукт‑оунером. Посмотрел, какое у нас тестовое для эмельщика. Увидел, что оно довольно плохое, вопросы для собеседования тоже. Переделал их, чтобы больше подходили под современную Meta. Выложили вакансию на hh.ru, позвали людей на собеседования. Большая часть была довольно нулевая. Парень, которого наняли, был единственным крутым, и сейчас он оправдывает себя.
Меняла процесс по отпускам. Когда пришла, увидела, что много писем с согласованием отпусков начинает сваливаться в почту, и вручную это обрабатывать просто невозможно. И как‑то в выходные сделала табличку в Google‑форме, чтобы люди, когда хотят в отпуск, заполняли форму, смотрели в таблице, сколько дней осталось, смотрели, нет ли ограничений, что нужно обязательно на 14 дней уйти.
В компании есть фишка — можно наложить вето на любое решение. И у меня есть одна история, связанная с этим. Она не моя личная, но косвенно меня касается. У меня есть коллега, тоже продажник — консультант по внедрению. В какой‑то момент Ваня Боровиков — основатель — оказался им недоволен. Какая‑то кошка пробежала или что‑то он перформил не так, как Ване бы этого хотелось. И он написал карточку обратной связи, в которой сказал, что коллега работает не очень хорошо и, наверное, мы с ним будем прощаться.
Коллега расстроился. Но вся команда, в которой он работал, прибежала в эту карточку и сказала: нет, Ваня, парень работает хорошо, все нюансы, которые ты в карточке назвал, мы подтянем, поможем ему. Мы хотим, чтобы он остался в компании, мы за него, он нам нужен здесь и сейчас.
В итоге дело кончилось тем, что парень остался. Немного вздохнул, выдохнул. Сходил в отпуск, вернулся с новыми силами. Команда ему помогла, и все поехало, все прекрасно.
Когда случился коронакризис, все наши клиенты стали просить отсрочки. Даже те, кому, как мы знаем, помогало государство. И я сказала, что буду ветировать отсрочки без переговоров. Мне хотелось, чтобы каждый случай разбирался индивидуально, потому что для нас это была критичная ситуация, мы могли въехать в кассовый разрыв. Мне кажется, я тогда писала, что готова назначить вето‑встречу. Но договорились.
Важно понимать, что у нас все‑таки реальный мир, а не мир розовых пони. Возможно, для многих будет открытием, что на работе надо работать. И так называемая бирюзовость, и все, что к этому прилагается, вся красота, которая описывается в книжках и статьях на «Цукерберге», внутри себя имеет жесткую структуру организации. Да, в ней нет иерархической структуры, как принято в красных компаниях, но в ней есть некая сетка. Сейчас почему‑то подзатерли этот термин и редко используют, но он наиболее точно это описывает такую сетку — это структура построения компании по принципам холакратии.
Сегодня утром мы обсуждали, как у нас будет создаваться инфраструктура для эмельщиков, и пришли к конфликту мнений умных чуваков. Накал беседы увеличился совершенно без всякой на то необходимости. Кажется, можно просто спокойно обсудить, выбрать лучшее решение. Но почему‑то каждый старается доказать, что именно он прав, и пытается заставить другого человека согласиться с собой, а не выработать какой‑то консенсус.
Я думаю, что такое возникает, когда не очень понятно, кто за что отвечает, то есть получается такая размытая ответственность. И не очень понятно, где границы влияния. По сути люди пытаются установить какую‑то иерархию. У нас компания плоская, никакой зафиксированной иерархии нет. Но кажется, что человеки не могут без этой иерархии, она все равно им нужна. Потому что мы сотни лет, миллионы лет так эволюционировали. Хочешь не хочешь, эта иерархия постепенно выстраивается. И у нас она выстраивается естественным образом, неформальным.
Для меня доказать — сделать так, чтобы твое решение не заветировали. У нас принято, даже когда ты новую фичу в продукт выпускаешь, собрать всех продактов, как бы круг управления продуктами, чтобы твою идею зафакали максимально, попытались сломать логику.
Я говорила о том, что в Mindbox нужно уметь быстро реагировать, убирать эмоции, спокойно и аргументированно доказывать свою точку зрения.
Внутри Mindbox есть один человек, который обладает этими качествами, и он сильнее остальных. И поэтому все сводится к тому, что этот человек принимает действительно много решений внутри Mindbox. Формально ты можешь принять любое решение, ветировать любое решение — это работает. Но фактически сталкиваешься с тем, что это решение нужно защищать у одного конкретного человека.
Мне комфортно спорить с генеральным директором, потому что мы с Сашей давно знаем друг друга. В целом, если у тебя сильная аргументация, то Саша умеет слушать, и с ним, на мой взгляд, довольно легко договориться.
Когда мы проводим культурный тренинг, мы говорим, что в кризисной ситуации необходимо отбросить процессы сложного принятия решений и кто‑то должен взять на себя управление и начать раздавать задачи, потому что когда пожар — это пожар. Такая культура не будет работать в компаниях, где нужно строить атомные реакторы или самолеты и цена ошибки очень высока. Да, есть ситуации, прежде всего кризисные, когда диктатура уместна с точки зрения бизнеса для принятия решений. Просто нужно понимать, что это из ряда вон. Не так часто такое бывает, но если это необходимо, каждый в компании может и должен сказать: «Ребята, это кризис. Делаем так, так и так. И все, побежали». Можно и прикрикнуть, надавить.
Работа в командах немного отличается. В целом процессы в компании одинаковые, но в каждой команде есть какой‑то простор для творчества. Они могут немного подчинять под себя процессы. Отличается сильно атмосфера, то есть каждый раз приход в новую команду — это некий челлендж адаптации, как тебя примут. Но мне кажется, что неизбежно нужно выходить из зоны комфорта, чтобы расти.
Года два назад был глобальный кризис, когда у нас были серьезные проблемы с разработкой, и мы решили, что отменяем автономию команд и централизуем управление, чтобы починить проблемы с надежностью и прекратить подводить клиентов. Эта ситуация продлилась почти год. То есть сначала была полная автономия, но все понимали, что это как‑то плохо работает, есть проблемы. Поэтому было введено централизованное кризисное управление, были чрезвычайные спринты, когда всем командам директивно говорили, что нужно починить, или почти всем. А потом какое‑то довольно длительное время, месяцев, наверное, шесть‑восемь, вся разработка управлялась централизованно. Это никому не понравилось, и в итоге мы от этого отказались, но, на мой взгляд, это был такой пример, что наша культура очень гибкая. Бирюза позволяет управлять и таким, и таким образом. В обычной ситуации она поощряет дискуссию и повышает качество принимаемых решений, но при этом не запрещает взять все в свои руки и быстро принять какие‑то решения.
В течение года у нас в Mindbox проводился эксперимент, который заключался в том, что вся разработка была централизована и все цели для разработки ставились сверху. У нас было пять одинаковых команд, каждая из которых достигала одной и той же цели. И совершенно необязательно эта цель должна была соответствовать видению команды и продукту, который команда разрабатывает. Этот экспериментальный год на меня наихудшим образом повлиял.
Я в своей карточке на увольнение сказал, что это совершенно невалидная схема управления, которая ничего не оставит от команд и командного духа. Кажется, эта схема внесла наибольший вклад в мое выгорание. Потом от схемы отказались, но кое‑что осталось. У нас все еще одна кодовая база, над которой разработчики должны работать, и нам все еще нужно считаться почти со всей компанией. И чтобы не сломать кому‑то код, не испортить кому‑то жизнь, нам нужно, чтобы кто‑то сверху централизованно принимал решение по дизайну кода, по конкретной задаче, которая сейчас делается. То есть все равно где‑то наверху происходит синхронизация, которая неблаготворно влияет на то, как команда себя чувствует.
Свобода решений и возможность брать на себя ответственность ведет к тому, что люди стараются брать на себя как можно больше. Потому что глаза разбегаются: типа все можно делать, все всё могут делать. И у этого есть два недостатка.
Первый — когда все за всё ответственные, нет никого ответственного. С этим связан некоторый балаган в каких‑то ситуациях. Например, есть плейбук наших консультантов по внедрению, но никто его не поддерживает. Кто‑то в него периодически пишет, но ответственного нет, и если там что‑то устарело, то никто не придет и не обновит.
Второй недостаток этой свободы и возможности брать ответственность и, как следствие, повышать себе зарплату — это то, что ты берешь слишком много ответственности. Тебе из‑за нее становится тревожно. Из‑за тревожности ты теряешь сон. Из‑за недостатка сна ты начинаешь терять волосы... В общем, эту цепочку могу продолжать довольно долго. Ведет она к тому, что человек просто устает от этого груза и рассматривает ответственность как дамоклов меч.
И некоторые ребята видят единственное решение — просто из компании выпилиться. То есть не как‑то передоговориться, сказать: «Ребята, не справляюсь». Я помню, кстати, случай, когда говорили: «Блин, что‑то не лезет. Давайте кто‑нибудь другой это сделает». И это, мне кажется, высший пилотаж — вовремя отказаться от работы, не потеряв лица и не выпилившись.
По поводу найма и приживания. Если мы рассматриваем все случаи ухода ребят из Mindbox, то тут можно выделить несколько этапов в жизненном цикле. Например, от найма до полугода работы, от полугода до года, от года до двух и далее.
Есть случаи, когда человек совсем не походит структуре компании — то, что нет руководителей, нет каких‑то ставящихся сверху задач, которые ты делаешь от забора до обеда, и все понятно. Такие люди, как правило, уходят быстро, мы понимаем это на этапе испытательного срока. Условно в период от нуля до полугода работы такие расставания происходят.
Есть еще большое отличие Mindbox в том, что любой человек может принять любое решение. Иногда ты видишь, что принимается какое‑то решение, приходит человек и начинает участвовать в принятии этого решения. И первое, что тебе говорит подсознание: чувак, куда ты лезешь, это не твое дело.
А здесь любое дело может быть твоим. Но опыт работы в стандартных структурах, корпорациях все время тебе говорит: если кто‑то куда‑то лезет, так не должно быть, знай свое место. Здесь, наоборот, максимально нужно не знать свое место. Или знать, что твое место везде, и ты можешь участвовать в принятии любого решения. Это неожиданно, это большое отличие по сравнению с теми местами, где я работал.
Я не верю в бирюзу и в Mindbox её точно нет. Я верю в то, что Mindbox работает по принципу оранжевой организации. Внутренняя конкуренция, стремление к достижениям и выгоде в первую очередь для себя.
Mindbox пиарит тему с бирюзой и прочим, и это приносит деньги Mindbox. Класс, это офигенно! Горник молодец, отличный рекламщик. Знает, где хайпануть, чтобы заработать побольше денег для себя и компании.