Работать тяжело
У меня друзья все спрашивают: как тебе там, классно? Вот эти открытые зарплаты и так далее. Все суперклассно, прозрачно, комфортно, но есть обратные стороны. Это критика, которая тяжело воспринимается. И это неосознанное большое количество работы. Ты постоянно работаешь. Ты постоянно думаешь о работе. Это не хорошо и не плохо, но может привести к выгоранию.
У нас все цели направлены на то, чтобы люди меньше выгорали и старались меньше перерабатывать. Но у тебя как будто такой постоянный снежный ком, который никогда не закончится. Ты постоянно в работе. А это из‑за того, что у тебя все дозволено в плане: работай где угодно, делай что хочешь, принимай любые решения. И ты начинаешь бежать постоянно, если ты что‑то не доделываешь, доделывать ночью. Я даже не знаю, как это описать. Типа все вокруг работают и действительно все много работают, а ты хочешь еще больше работать.
У нас в компании нет такого, что ты приходишь к восьми и уходишь в шесть. У нас никто не трекает время прихода, ухода. Это приводит к тому, что некоторые люди приходят рано, уходят суперпоздно или работают дома очень много. Вроде бы кажется, что, когда у тебя нет какого‑то регламента работы, ты будешь работать как минимум просто столько же, а может быть, даже и меньше, ведь за тобой никто не следит.
У нас чаще всего получается наоборот, то есть люди хотят работать больше. Лично я работаю от 10 часов каждый день. Я в восемь утра прихожу и после восьми вечера ухожу, по‑разному выходит. Да, задач много, но меня никто не гонит. У нас нет такого, что тебе ставят какие‑то сроки, что ты должен завтра эту задачу выполнить. Просто тебе хочется, тебе интересно.
Есть роли, где, к сожалению, это неизбежно — работать сверхурочно. Очевидно, это круглосуточные дежурные. Это понятно, что у нас оформляются все овертаймы, как положено оплачиваются и все такое. Сверх того накапливаются дни отпуска просто за факт дежурства, даже если ничего не приходилось делать.
Заявить о переработках можно двумя способами. Человек просто в систему пишет, ни у кого не спрашивая, и ему автоматически начисляются деньги, просто это по факту положительное решение по переработкам. А может, как это принято в Mindbox, написать в канал, что он собирается поработать побольше. То есть по сути ты должен продать, что будешь перерабатывать. И два этих момента, на мой взгляд, в совокупности приводят к такому отношению к переработкам, что никто не пишет и не заявляет.
Повседневная работа нетяжелая. Я могу, например, делая какую‑то задачу, которая мне просто пипец как интересна, засидеться до ночи абсолютно добровольно. Меня никто не торопит, все нормально, просто я захотел этим позаниматься подольше. Это для меня свойственно, и я от этого не страдаю. Я, например, страдаю от того, что приходится просыпаться ночью или рано утром от того, что произошла какая‑то фигня и мне пришло оповещение про нее.
Это издержки роли, то есть я бегу вместе с компанией. Компания растет по экспоненте. Я чувствую, что рост на рынке очень редко сочетается с нормированным рабочим днем. Особенно для людей, у которых достаточно большая ответственность. То есть я бы переформулировал это так: существенная часть разработчиков в нашей компании работают обычный рабочий день, как обычные разработчики. Я пришел, поработал, пошел заниматься своими делами. На архитекторов, лидов и меня нагрузка существенно выше, потому что выше ответственность. Но она, соответственно, и компенсируется опционной программой и другими вещами.
Не сказать, что я привык перерабатывать, просто мне нравится этим заниматься дома в том числе. Я до этого работал только в одной компании. Насколько я помню, там я приходил домой, включал компьютер, играл в игры по вечерам. А здесь я не помню, когда последний раз этим занимался. Наверное, только в отпуске. Потому что ты приходишь, у тебя такие‑то дела, нужно что‑то задеплоить, что‑то починить. И не то чтобы на тебя давят, просто хочешь это доделать.
Были случаи, когда человек выгорал в эмоциональном плане. Что я имею в виду. Работа с клиентами — это тяжело. Их много, ты один. У всех обязательно проблемы, которые они считают самыми важными в данный момент. И менеджер за год‑два постоянной работы в таком темпе с большим количеством клиентов, бывает, сгорает в эмоциональном плане.
Количество клиентов растет. Если пять лет назад их было примерно десять, то сейчас их 500. При этом менеджеров тогда было тоже примерно 10, сейчас их порядка 40 человек. Можно соотнести нагрузку — действительно нагрузка растет. На одного менеджера большое количество клиентов, и оно растет с каждым годом. Соответственно растет количество клиентов, растет количество кейсов. Как мы рассказываем на днях открытых дверей — растет выручка на человека и выручка на менеджера. И это определенное давление оказывает на менеджера. То есть надо постоянно лучше, надо бежать быстрее.
Когда нет никого главного, и все за всё ответственны, многие стараются тебе пропихнуть какую‑то работу. Типа вот у нас тут проектик, возьми проектик. А потом еще один проектик. И главное умение, конечно, — отказываться. С одной стороны, надо брать больше работы, делать ее более профессионально, просто потому что у тебя скилы увеличиваются, но вместе с этим надо очень осторожно уметь отказываться, когда тебе явно пропихивают, и трезво оценивать свои силы.
То есть с 15 проектами у тебя будет восьмичасовой рабочий день или какой‑то стандартный. А вот если ты возьмешь еще два, то жопа будет постепенно разрываться. И вот это сложно.
Просто я вижу этот общий настрой или вайп какой‑то. Мне кажется, в Mindbox постыдно, если ты закончил работать вовремя и просто ушел. Если ты не доделал какую‑то задачу, закрыл ноутбук, встал из‑за рабочего места и забыл про работу — это плохо. Неважно, отпуск, выходные, вечер.
Мне так кажется, мне никто этого не говорил, я ни от кого этого не слышал, мне никто не жаловался. Но люди из Mindbox, с которыми я общаюсь, иногда просто рассказывают свои переживания, что вот отпуск, а я работаю, вот вечер, а я все равно взял работу.
Я слышал, как очень многие люди жалуются на то, что нет времени, работают с утра до ночи. Такого у меня нет. Я успеваю как-то заменеджерить всё, чтобы было время на другие вещи. Но сами задачи, которые я решаю в это время, они, да, правда сложные. Они такие, что зачастую этого не делал никто в мире и приходится придумывать это с нуля. В этом плане сложно.
На самом деле в компании, мне кажется, нет такого, что тебя чем-то заваливают. Вообще очень редко встречаю, что кого-то заставляют что-то делать. Тут скорее такое, что ты сам берёшь на себя много, с чем не можешь справиться, и потом не справляешься. То есть важно иногда говорить «нет» и не делать.
Из людей выжимают максимум эффективности, вместо счастья предлагают AirPods. Я был вдохновлен тезисом про то, что мы эффективность сотрудников обмениваем на их счастье, и почувствовал неладное, когда не почувствовал себя счастливым. И чувствовал себя все менее и менее счастливым на протяжении долгого времени. Я не уверен, что компания достаточно хорошо понимает, что такое счастье сотрудников и что такое комфортная рабочая среда.
Я увидел, что новый холодильник поставили, какие‑то новые закупочки, новую еду привезли. И я все еще слышу те же разговоры, которые были на кухне в то время, когда я здесь работал: ой, у нас опять все плохо, у нас опять все разваливается, у нас опять инциденты. Только что встретился с ребятами из своей команды. Они только сейчас идут на обед, потому что они до этого разбирали инцидент. И в общем это не про счастье, насколько я понимаю. Несмотря на то что Mindbox, наверное, лучшее место работы, в котором мне удалось побывать, я бы не сказал, что оно лучшее по параметру комфорта и приятной рабочей атмосферы.
Потогонка... Для некоторых действительно может быть удивительным тот факт, что на работе надо работать. И может быть, кто‑то назовет это потогонкой. А что теперь делать? Можно не работать.
Лично для меня выгорание — какой‑то мифический зверь. О нем все говорят, а я обычно думаю, что можно либо улучшить условия своей работы, и у нас для этого есть возможности, либо свое отношение пересмотреть.
Возможно, это несколько высокомерно с моей стороны, но кажется, что обычно проблемы не в компании, не в процессах, как минимум не только, а в том, что люди с этим делают.
Я все‑таки убежден, что каждый сам кузнец своего счастья. И я избегаю того, чтобы компания была патерналистской, то есть как можно меньше опеки. Вот такая концепция. Я считаю, что это приводит к росту, но и возлагает на людей большую ответственность. Я в свое время работал очень много. Поэтому, наверное, я там, где я. Сейчас я работаю существенно меньше. Как я могу сказать, хорошо это или плохо? Сейчас для меня плохо много работать, я не хочу этого. А 10 лет назад я очень хотел, и мне было хорошо от этого.
Есть люди, которые приходят со словами: «Всегда мечтал работать в бирюзовой организации». Вот они очень часто не уживаются. Я всегда всем говорю, что культура — это 10–20%, она становится понятна, ты ее чувствуешь через год‑два работы в компании. А остальное — это всегда содержание работы, это то дело, которое ты делаешь. Если человек ради того, чтобы работать в бирюзовой организации, пытается себя заставить делать что‑то, чего он не хочет делать на самом деле, то, конечно, он моментально сгорает и понимает, что это невозможно.
Вообще усталость чувствую прямо сейчас и даже запланировала себе саббатикал на лето. Это, кстати, крутая штука. В Mindbox люди быстро устают, насколько могу видеть, но при этом компания со своей стороны дает такую возможность — например, через три года пойти в дополнительный отпуск сразу на месяц. Я планирую на два месяца. То есть присовокупить к саббатикалу еще свой ежегодный отпуск. Усталость, мне кажется, связана с тем, что компания быстро растет, ответственность за нагрузку на самих людях, и не всегда хватает ресурса и задачи выполнять, и как‑то договариваться о приоритетах, и следить за тем, чтобы нанимать новых людей вовремя. Но это в принципе способствует зрелости, росту.
Были шутки о том, что саббатикала, который положен через шесть лет по первой версии, ни один менеджер не может достичь. Он просто не может столько проработать, потому что менеджеры сгорают за три года, так как клиентский сервис очень сложный. Там гораздо больше расфокуса, больше прерываний, меньше зона ответственности. Если ты разработчик, то от тебя ожидается, что ты в один момент времени — это идеальный, конечно, мир — занимаешься какой‑то одной задачей. И ты на ней сконцентрирован. И пока ты ее не доделаешь, ты можешь продолжать ей заниматься. Конечно, есть поддержка, разные сложные ситуации, но для этого есть дежурные. Это не снимает накал страстей полностью, но хотя бы есть какое‑то время, когда ты явно этим занимаешься, помогаешь нашим клиентам с тем, чтобы у них все работало надежно и не ожидается, что ты занимаешься разработкой какой‑то истории. А в другое время этим занимается другой человек.
Я бы хотел дожить до момента, когда увижу менеджера в саббатикал. Откровенно говоря, для менеджера звучит как прикол какой‑то. Какой минимальный срок саббатикал? Месяц. Хотя есть несколько менеджеров в компании, которые полноценный могут взять саббатикал в три месяца. Что это обозначает для менеджера? Ему полностью нужно передать ведение всех проектов кому‑то как минимум на месяц. Это почти невозможно. Это требует подготовки к саббатикал в три месяца. И сейчас выглядит так, что ну это такой прикол какой‑то, который разработчики придумали, чтобы над менеджерами угарнуть.
Я думаю, переработки у нас связаны с тем, что многие себя чувствуют небезопасно. Это моя гипотеза, потому что в компании все очень открыто. Любые документы, процессы, зарплаты, обратная связь — и ты на виду, и все остальные тоже на виду. Это создает определенного рода давление. Глядя на остальных людей, которые работают очень хорошо, люди понимают, что есть некая планка, которой нужно соответствовать. И ее устанавливает не какой‑то там ведущий, а человек сам себе устанавливает. И он боится, что если не сделает что‑то, какую‑то задачу вовремя, это все увидят, и что потом пойдет негативная обратная связь, заведут карточку несчастья. Или человеку не будет, что написать в карточке на повышение зарплаты. Это такого рода давление.
Два типа людей. Люди с установкой на рост, и люди с установкой на данность. Вот в чём разница. Люди с установкой на рост — это те люди, которые, когда сталкиваются с какими-то сложностями и проблемами, пытаются найти решение. На основании этих решений растут.
А те люди, которые с установкой на данность, если сталкиваются с какими-то сложностями, они оценивают: а вот это сложная задача или простая? Если это сложная задача, то лучше я эту задачу делать даже и не буду. Я лучше уйду.
И вот мы ищем людей с установкой на рост. И не хотим работать с людьми, которые с установкой на данность.
Иногда бывают какие‑то определенные сложности в процессах, потому что раз это самоуправление, то складывается ощущение, что все отвечают за всё. То есть никто не отвечает ни за что. Но в этом году ситуация стала намного лучше, потому что какая‑то минимальная иерархия была внедрена. Я думаю, что в принципе иерархия нужна, но в минимальном объеме, именно в том, в котором она есть в Mindbox. И мы вроде как нашли эту гармонию.
Напрягла, наверное, супернеобычная структура в том плане, что если есть задача, ее не всегда надо делать, потому что сначала надо выяснить — в чем задача. Надо пообщаться с заказчиком, выяснить. В итоге несколько раз было такое, что у нас есть задача, которую было бы круто сделать, а пообщавшись с заказчиком, ты понимаешь, что ее не надо делать, она уже решена другими путями. И это очень необычно. Я человек, который привык копать отсюда и до обеда, то есть задачу дали — задачу выполнил. А тут, несмотря на то что у меня должность такая — я должен делать, я еще должен выяснять, что делать. Это для меня необычно, непривычно, но я думаю, что это несильно тяжко.
Я много работал с Александром Горником. Он вырастил, создал компанию достаточно крупную, уже успешную, прибыльную с первого дня и неординарную во всех смыслах этого слова. Тем не менее, как и, наверное, все люди такого типа, он очень сложный человек. И в случае конфликтов нам было очень тяжело найти общий язык, и даже еще до конфликтов, а хотений одного от другого, каких‑то ожиданий проговорить это так, чтобы всем было нормально и никто не подгорел, — вот это было всегда самое сложное. И я не шучу. Все остальное было для меня существенно проще.
Например, автоматизация биллинга. На тот момент биллинг делался в гуглдоке или в экселечке — что‑то подобное. Он состоял из ошибок чуть более чем полностью. Девчонки из бухгалтерии работали вместе с командой на java‑скрипте, встроенном в этот гугл, на каком‑то там скриптовом языке, на котором команда его развивала. В общем, все вместе каждый месяц чуть ли не по неделе пытались всё это свести, посчитать и оставить наименьшее количество ошибок. Выглядело все это мрачно. Потребовались очень существенные усилия. По‑моему, получилось только со второй попытки продать, что это нужно сделать. И достаточно большие моральные усилия приходилось прилагать, чтобы доказывать, спорить, объяснять, что это нужно, приводить людей, которые заинтересованы, брать на себя коммит. В какие‑то моменты была мысль — а зачем оно мне вообще надо? Мне за это не доплачивают, в общем‑то. Но на тот момент я, наверное, был еще из‑за доли в компании сверхмотивирован, и этим занимался. И таких историй было реально много.
Сложность с внедрением нового процесса есть, потому что когда ты предлагаешь какую‑то новую инициативу или идею, особенно если она касается не только тебя, а каких‑то других людей или других команд в компании, то тебе эту идею необходимо продать другим людям. И обычно это не просто несколько ведущих, а это все сотрудники, которых это касается.
Например, мы внедряем какой‑то процесс, который касается не только маркетологов, и часто очень много вопросов, сопротивлений, почему мы это должны делать. Пока это все не расскажешь и не объяснишь каждому, люди не будут следовать этому процессу. И обязательно нужно рассказать мотивацию этого изменения. Ты должен в это вложить очень много усилий, чтобы это реально начало работать. В этом есть сложность. То есть от тебя требуется максимальная эмоциональная отдача, чтобы что‑то изменилось в компании.