4 инструмента самоуправления для бизнеса, которые освободят гендиру время

Когда мы стали масштабироваться, то столкнулись с проблемой. На нас ложилось все больше задач. Настроить средний менеджмент не получилось. Мы нанимали руководителей отделов, устанавливали им KPI, но результата не было. Прослойка менеджеров среднего звена изолировала нас от тех, кто работает руками.

В такой конструкции им комфортнее принимать безопасные, а не развивающие решения. И нет стимула растить таланты внизу.

Остальные вопросы решаем на уровне команд. Иерархия построена не на формальной власти, а на авторитете члена команды. При этом авторитет не означает полномочия. Любой человек может принять или оспорить любое решение, просто естественным путем получается так, что неравнодушные и авторитетные коллеги предлагают лучшие решения, которые в основном принимаются остальными.

Как это работает. Все сотрудники поделены на команды по 8–10 человек. Как распределяется функционал, я расписал в таблице.

В каждой команде есть ведущий — самый опытный сотрудник, который умеет нанимать, обучать и увольнять людей. Он отвечает перед коллективом за производительность команды. Для менеджерских команд это объем выручки на сотрудника (больше — лучше) и отток клиентов (ниже — лучше).

Ведущий во многом определяет рабочую атмосферу в команде, хотя при этом у него нет формальной власти. Например, он не может единолично кого-то уволить или повысить зарплату.

Нельзя сказать, что в коллективе все равны. У нас своя иерархия, но она контролируется всем коллективом, а не начальником сверху. Возможности каждого сотрудника определяются не его должностной позицией, а личным авторитетом.

Как это работает. Мы начали с того, что учили сотрудников распоряжаться деньгами компании на уровне команды. Говорили примерно так: «Вы теперь команда с общей целью. У вас есть бюджет на квартал или полгода. Теперь вы должны сами договориться, как распределить эти деньги. Сами выясняйте, кто лучше поработал и достоин получить больше, а кто ленился. Учитесь принимать ответственные решения».

Жалоб, что кто-то кому-то недоплатил, почти не было. Единичные случаи прозрачно разбирались внутри команды. Теперь, спустя несколько лет, команды самостоятельно планируют свои бюджеты, исходя из планов по найму.

Раньше в бюджет команды закладывались расходы на премии. Однако несколько месяцев назад мы отказались от них. Просто платим всем топ-зарплаты по рынку.

Зарплату мы платим не за разовый успех, а за системность. Ценный сотрудник постоянно делает крутые продукты, которые приносят пользу клиентам. В противном случае мы может потерять талантливого человека. Ущерб от этого будет больше, чем справедливое повышение заработной платы.

Как это работает. Команда решает, что ее участники перегружены и для решения поставленных задач не хватает человека. Они готовят заявку на поиск сотрудника для HR. Первичное собеседование проводит HR.

Далее с кандидатом встречается ведущий менеджер в паре с кем-то из коллег, чтобы получить два мнения. На третьем собеседовании присутствует вся команда. Люди вместе решают, нравится им потенциальный коллега или нет. И готовы ли они платить ему столько, сколько он просит.

Увольнение проходит по тому же принципу. Предположим, кто-то из команды сильно несчастен из-за своего коллеги. Или все видят, что сотрудник не справляется со своей работой. Тогда заводят карточку с отрицательной обратной связью. Обычно карточке предшествует личное общение, чаще всего неоднократное.

Команда решает, как поступить. Есть ли шанс исправиться? Каковы метрики улучшения? Сколько нужно времени? Нужен ли «срок безопасности» в один-три месяца — период, когда человек знает, что его точно не уволят, что снижает стресс? Все высказывают свое мнение на этот счет.

Как это работает. Объясню на примере круга, который занимается продажами.

В классической крупной компании раз в год директора по продажам вызывают на собрание совета директоров и ставят ему цель: +20 процентов к текущему плану. Генеральный директор говорит: «Если выполнишь, получишь бонус, нет — мы тебя уволим». Далее директор по продажам начинает муштровать своих подчиненных. А через год, не выполнив план, оправдывается, перекладывая вину на коллег.

У нас вместо такого директора есть круг, который занимается продажами. В него входят два человека из совета директоров: я и еще один ведущий менеджер, который занимается продажами. Мы фактически выступаем в роли заказчиков. Ежемесячно круг продаж делает нам демо — собрание, где каждый рассказывает, что сделал (план/факт), там же выбираем гипотезы на следующий месяц.

Помимо нас в круг входят люди, оказывающие влияние на продажи: два ведущих продавца, маркетинг-директор и сотрудник, который занимается автоматизацией работы продавцов.

Задача круга — достичь целей по продажам. Мы не знаем, как они будут это делать. Но каждый месяц вместе смотрим, какие сильные шаги были предприняты коллективом, и думаем, что можно сделать еще. На следующем демо анализируем эти гипотезы. Смотрим, что получилось, а что нет, формулируем новые гипотезы. Если команда не выполнила план продаж, то это уже не проблема комдира, которого у нас нет. Мы вместе, в круге, найдем причину и решение.

Помимо круга продаж есть круг маркетинга, редакция, администрация, внутренний совет директоров, финансы, IT, круги по отдельным функциям продукта. Круги выполняют те же функции, что и дирекции в классических компаниях.

Главное для меня то, что сейчас компания работает сама и растет по всем показателям. Бизнес не развалится без моего участия. Мое вмешательство требуется только на уровне контекста, а не управления. Например, управление через круги — это моя идея. Я объяснил контекст и мотивацию, а команды трансформировали это в конкретные круги со своим набором правил и метрик.

Мне очень приятно, когда в компании вырастают новые лидеры. А я нахожусь в роли помогающего, сопровождающего наставника. Могу фокусироваться на чем-то глобальном: освоении новых рынков, разработке новых продуктов.

Когда руководитель погружен в операционку, это не всегда приносит результат. К примеру, я как менеджер и бухгалтер вообще никакой. Теперь в компании есть люди, которые всем этим занимаются, и я могу об этом даже не беспокоиться.