Постепенно мы внедрили четыре инструмента самоуправления, которые помогли достичь поставленных целей: прозрачная иерархия, открытые зарплаты, командный наем, круги принятия решений.
В результате за последние три года выручка компании выросла в три раза, а коллектив увеличился с 70 до 140 человек. Планируемая выручка к концу года — 1 миллиард рублей.
Бывший врач-хирург, окончил ММА им. И. М. Сеченова. Долгое время совмещал увлечение программированием и бизнес с учебой и работой в 71-й городской клинической больнице Москвы. Смог превратить хобби в прибыльный бизнес. В 2006 году основал компанию Mindbox.
Иван Боровиков, основатель Mindbox
Десять лет назад в компании работали всего 20 человек. В ее основе лежала классическая иерархия управления. Все сложные вопросы я решал совместно с партнером: управление бюджетом, назначение премий, наем сотрудников.
Когда мы стали масштабироваться, то столкнулись с проблемой. На нас ложилось все больше задач. Настроить средний менеджмент не получилось. Мы нанимали руководителей отделов, устанавливали им KPI, но результата не было. Прослойка менеджеров среднего звена изолировала нас от тех, кто работает руками.
В такой конструкции им комфортнее принимать безопасные, а не развивающие решения. И нет стимула растить таланты внизу.
Кроме того, я хотел справедливости. Если у меня работают толковые люди, которые способствуют развитию компании, то почему бы не дать им возможность нести ответственность, управлять деньгами и влиять на продукт. Постепенно мы внедрили четыре инструмента самоуправления, которые помогли достичь поставленных целей.
У нас нет ни одной позиции, включая генерального директора, с формальной властью. Исключения — ситуации, связанные с решением вопросов, которые регулируются государством. К примеру, только гендир подписывает приказы об увольнении, отпуске, приеме на работу.
Остальные вопросы решаем на уровне команд. Иерархия построена не на формальной власти, а на авторитете члена команды. При этом авторитет не означает полномочия. Любой человек может принять или оспорить любое решение, просто естественным путем получается так, что неравнодушные и авторитетные коллеги предлагают лучшие решения, которые в основном принимаются остальными.
Как это работает. Все сотрудники поделены на команды по 8–10 человек. Как распределяется функционал, я расписал в таблице.
В каждой команде есть ведущий — самый опытный сотрудник, который умеет нанимать, обучать и увольнять людей. Он отвечает перед коллективом за производительность команды. Для менеджерских команд это объем выручки на сотрудника (больше — лучше) и отток клиентов (ниже — лучше).
Ведущий во многом определяет рабочую атмосферу в команде, хотя при этом у него нет формальной власти. Например, он не может единолично кого-то уволить или повысить зарплату.
Гендир не назначает ведущих. Они выдвигают свою кандидатуру самостоятельно. В этом смысл самоуправления, нет никакого голосования. Сотрудник решается сам. И если никто не высказался против — выбор сделан.
Недавно у нас появилась новая менеджерская команда. Сергей проработал в компании около полутора лет. Он захотел стать ведущим, чтобы уйти от рутинных задач и выполнять функции управленца: вести сложные переговоры, нанимать и обучать персонал. На тот момент у него уже были успешные кейсы работы с клиентами.
Никто из коллег не наложил вето на его предложение. Ему рекомендовали больше погружаться в переговоры с крупными клиентами — именно ведущий менеджер занимается переговорами при спорных вопросах или в случае ухода клиента. Сергей создал новую команду из пяти человек. Для двух из них он стал ментором.
Компания растет за счет появления новых менеджерских команд. Чем их больше, тем больше клиентов мы можем взять. Каждая команда отвечает за ведение своих клиентов с момента продажи.
Нельзя сказать, что в коллективе все равны. У нас своя иерархия, но она контролируется всем коллективом, а не начальником сверху. Возможности каждого сотрудника определяются не его должностной позицией, а личным авторитетом.
Независимо от должности, сотрудники по своему желанию могут выполнять какие-то дополнительные задачи без указания сверху.
Несколько разработчиков построили и поддерживают модель прогноза закупок серверов в зависимости от продаж. За эту задачу они взялись сами. Никто не оценивал их задумку, но результат оказался очень полезным для работы финансового директора. Этот инструмент существенно улучшает финансовое планирование в компании.
Дополнительного вознаграждения за эту разработку сотрудники не получили. Люди работают хорошо не тогда, когда им больше платят, а тогда, когда им не все равно.
Некоторые из менеджеров и консультантов по продажам занимаются грейдами зарплат — ориентирами, сколько и за что мы можем платить, что справедливо, а что нет. Другие поддерживают документацию по продукту и т. д.
Все знают зарплаты коллег, в том числе гендиректора. Каждый может сам повысить себе зарплату. Открытые зарплаты помогают решить две задачи: установить справедливость в оплате труда и передать сотрудникам больше ответственности.
Как это работает. Мы начали с того, что учили сотрудников распоряжаться деньгами компании на уровне команды. Говорили примерно так: «Вы теперь команда с общей целью. У вас есть бюджет на квартал или полгода. Теперь вы должны сами договориться, как распределить эти деньги. Сами выясняйте, кто лучше поработал и достоин получить больше, а кто ленился. Учитесь принимать ответственные решения».
Жалоб, что кто-то кому-то недоплатил, почти не было. Единичные случаи прозрачно разбирались внутри команды. Теперь, спустя несколько лет, команды самостоятельно планируют свои бюджеты, исходя из планов по найму.
Раньше в бюджет команды закладывались расходы на премии. Однако несколько месяцев назад мы отказались от них. Просто платим всем топ-зарплаты по рынку.
Когда мы увеличили зарплату, выяснилось, что премии ничего не решают. Все сотрудники и так получают высокую зарплату — несправедливости нет. Те, кто плохо работает и не мотивирован, увольняются автоматически самим коллективом.
Каждый сотрудник может сам повысить себе зарплату, если его коллеги по команде согласятся с этим. Весь процесс происходит в онлайне. Сотрудник создает карточку, в которой описывает свои заслуги. Приводит примеры, сколько за такую работу платят в других компаниях. И называет сумму, которую хотел бы получать.
Решение команда принимает в течение двух недель — это быстро с учетом того, что кто-то может быть в отпуске или на больничном. Руководство компании никак не вмешивается в этот вопрос.
Если кто-то из команды против, он должен объяснить причину и предложить альтернативу. К примеру, описать, что должен сделать его коллега, чтобы зарабатывать больше.
Так мы гарантируем сотрудникам, что зарплаты адекватны их усилиям. И даем понимание того, что нужно сделать, чтобы зарабатывать больше. Кроме того, обеспечиваем прозрачность процесса и его независимость от конкретного человека.
Сотруднику не надо стремиться сделать так, чтобы босс был доволен. Все зависит от самого человека. Если сотрудник хочет, то пусть берет больше ответственности и больше денег. Но для этого он должен потрудится, чтобы коллектив оценивал его работу так же высоко, как и он.
Ежемесячно в компании порядка 10 сотрудников повышают себе зарплату. Например, недавно продуктовый менеджер повысил себе зарплату на 50 тыс. руб. Он помог создать нам новый продукт — модуль системы, который упрощает ее использование. Модуль платный, клиенты оформляют на него подписку.
Зарплату мы платим не за разовый успех, а за системность. Ценный сотрудник постоянно делает крутые продукты, которые приносят пользу клиентам. В противном случае мы может потерять талантливого человека. Ущерб от этого будет больше, чем справедливое повышение заработной платы.
Случаи, когда люди хотят повысить себе зарплату незаслуженно или называют завышенную цифру, редки. Обычно такие сотрудники не задерживаются в компании: уходят сами, или их увольняет команда.
Однажды команда отказала в повышении зарплаты менеджеру из техподдержки. Девушка очень коммуникабельная, но ей не хватало технических знаний, чтобы ответы клиентам были более профессиональными. Поэтому, когда она заявила о повышении зарплаты, команда отклонила ее предложение. Но подсказала, что ей нужно изменить в работе, чтобы зарабатывать больше.
Коллеги выработали ряд критериев. В основном они касались качества работы. Например, исключить эмоциональную реакцию на клиентов. Повысить техническую грамотность с указанием, что именно нужно подтянуть. Посоветовали, как организовать выполнение задач и рабочее время. Спустя четыре месяца сотрудница вновь создала карточку на повышение зарплаты. Теперь уже никто не был против.
Это и есть саморегулирование. Я и мой партнер-сооснователь по такому же принципу повышаем зарплату и себе: заводим карточку по образцу, где описываем, что сделали, что планируем, сравниваем себя с рынком и ждем одобрения команды.
Раньше я лично участвовал в отборе кандидатов на должности. Это отнимало много времени и энергии. Теперь наймом команды занимаются самостоятельно, как и увольнениями.
Как это работает. Команда решает, что ее участники перегружены и для решения поставленных задач не хватает человека. Они готовят заявку на поиск сотрудника для HR. Первичное собеседование проводит HR.
Далее с кандидатом встречается ведущий менеджер в паре с кем-то из коллег, чтобы получить два мнения. На третьем собеседовании присутствует вся команда. Люди вместе решают, нравится им потенциальный коллега или нет. И готовы ли они платить ему столько, сколько он просит.
Увольнение проходит по тому же принципу. Предположим, кто-то из команды сильно несчастен из-за своего коллеги. Или все видят, что сотрудник не справляется со своей работой. Тогда заводят карточку с отрицательной обратной связью. Обычно карточке предшествует личное общение, чаще всего неоднократное.
Команда решает, как поступить. Есть ли шанс исправиться? Каковы метрики улучшения? Сколько нужно времени? Нужен ли «срок безопасности» в один-три месяца — период, когда человек знает, что его точно не уволят, что снижает стресс? Все высказывают свое мнение на этот счет.
Чтобы те, кто плохо работает, не задерживались из-за денег, выплачиваем три оклада при увольнении, если человек проработал в компании более двух лет. Недавно уволили программиста, который мог просто исчезнуть на неделю или две. Сначала команда его предупредила, что так делать нельзя. Человек не понял.
Координация на уровне больших процессов вроде разработки продукта осуществляется через круги. В круг входят все ведущие менеджеры, которые отвечают за данную метрику, то есть круг прозрачен. Это сделано для того, чтобы уйти от стандартных проблем иерархии, когда сотрудники начинают преследовать какие-то свои цели, манипулировать властью. В круге это невозможно.
Как это работает. Объясню на примере круга, который занимается продажами.
В классической крупной компании раз в год директора по продажам вызывают на собрание совета директоров и ставят ему цель: +20 процентов к текущему плану. Генеральный директор говорит: «Если выполнишь, получишь бонус, нет — мы тебя уволим». Далее директор по продажам начинает муштровать своих подчиненных. А через год, не выполнив план, оправдывается, перекладывая вину на коллег.
У нас вместо такого директора есть круг, который занимается продажами. В него входят два человека из совета директоров: я и еще один ведущий менеджер, который занимается продажами. Мы фактически выступаем в роли заказчиков. Ежемесячно круг продаж делает нам демо — собрание, где каждый рассказывает, что сделал (план/факт), там же выбираем гипотезы на следующий месяц.
Помимо нас в круг входят люди, оказывающие влияние на продажи: два ведущих продавца, маркетинг-директор и сотрудник, который занимается автоматизацией работы продавцов.
Задача круга — достичь целей по продажам. Мы не знаем, как они будут это делать. Но каждый месяц вместе смотрим, какие сильные шаги были предприняты коллективом, и думаем, что можно сделать еще. На следующем демо анализируем эти гипотезы. Смотрим, что получилось, а что нет, формулируем новые гипотезы. Если команда не выполнила план продаж, то это уже не проблема комдира, которого у нас нет. Мы вместе, в круге, найдем причину и решение.
Помимо круга продаж есть круг маркетинга, редакция, администрация, внутренний совет директоров, финансы, IT, круги по отдельным функциям продукта. Круги выполняют те же функции, что и дирекции в классических компаниях.
Только дирекции обычно изолированы друг от друга корпоративными практиками, а у нас круги тесно переплетены. Каждый человек является членом нескольких кругов, то есть обмен информацией происходит быстро. Кроме того, нет стимула «отстаивать честь» родной дирекции — это не приносит пользы и не служит стимулом для карьерного роста.
За последние три года выручка компании выросла в три раза. Коллектив увеличился с 70 до 140 человек. Этот год мы планируем закончить со 170 сотрудниками. По выручке планируем к концу года достичь 1 млрд руб.
Главное для меня то, что сейчас компания работает сама и растет по всем показателям. Бизнес не развалится без моего участия. Мое вмешательство требуется только на уровне контекста, а не управления. Например, управление через круги — это моя идея. Я объяснил контекст и мотивацию, а команды трансформировали это в конкретные круги со своим набором правил и метрик.
Мне очень приятно, когда в компании вырастают новые лидеры. А я нахожусь в роли помогающего, сопровождающего наставника. Могу фокусироваться на чем-то глобальном: освоении новых рынков, разработке новых продуктов.
Когда руководитель погружен в операционку, это не всегда приносит результат. К примеру, я как менеджер и бухгалтер вообще никакой. Теперь в компании есть люди, которые всем этим занимаются, и я могу об этом даже не беспокоиться.
Первоисточник: e.gd.ru