Практикующий хирург и программист создали IT‑компанию на сотни миллионов с помощью отказа от курения и психотерапии

Иван Боровиков стал предпринимателем в 90-е, когда он совмещал учебу в ММА имени И. М. Сеченова с подработкой таксистом на старенькой «Таврии», и продажей компьютеров в Инту. С владельцами тамошнего компьютерного магазина он познакомился через комьюнити Fidonet, где поддерживал один из узлов. Такой широкий разброс видов деятельности Иван сейчас объясняет просто — «есть хотелось».

Голод и предприимчивость заставили его открыть чуть позже салон сотовой связи, а потом, уже во время работы хирургом в московской больнице, — компанию виртуальной мобильной связи «АйТиКом». Впрочем, это был низкомаржинальный бизнес, поэтому Боровиков начал искать возможности диверсификации.

Так в 2006 году он открыл в «АйТиКом» новое направление — отдел разработки сайтов и сервисов вида «отправь SMS и скачай мелодию». В этот момент Боровиков случайно услышал о тендере компании «Лиггетт Дукат» (теперь это JTI): табачный производитель искал разработчика промоакции, где нужно было организовать получение секретных кодов с проданных пачек сигарет и распределять призы по участникам. Тендер хирург-предприниматель выиграл.

Выполнять заказ решил с помощью аутсорса, так как основная команда была сильно загружена сайтом журнала «За рулем». Тогда Иван и пригласил Александра Горника на разработку: его порекомендовали знакомые. Проект с табачниками позволил заработать 7 млн руб., а после его завершения выстроилась очередь из FMCG-компаний и агентств, которым нужны были такие же программы: L’oreal, «Балтика», группа ADV. Горника пригласили и на эти проекты. Два года команда обрабатывала входящий поток запросов и не искала клиентов. В 2006 году это направление принесло оборот в 15–20 млн руб., в 2007 году это было уже 30 млн руб.

Компания разработала платформу DirectCRM — облачный софт для проведения промоакций вроде «Введи код с упаковки, отправь СМС и выиграй призы». Через год Боровиков решил оставить врачебную практику — совмещать ее с работой в компании было все труднее, а зарплата хирурга была в 5 раз ниже, чем приносил бизнес. Горник тоже отказался от всех остальных проектов, которыми занимался на фрилансе (среди них, например, были продукты для MTV и Счетной Палаты РФ).

Чем больше Боровиков погружался в разработку продукта для маркетинга, тем меньше ему нравилось заниматься виртуальным оператором сотовой связи. К тому же теперь маркетинговое направление приносило достаточный доход и Иван решил выделить его в отдельную компанию — «Айтиком ДиР» (Дизайн и Разработка).

В 2009 году Иван продал часть компании, которая занималась мобильной связью, бывшим сотрудникам, вышел с 2 млн руб. и разработчиками. Тогда же он пригласил Александра Горника стать партнером и вместе вести бизнес по автоматизации: «Он как-то вызывал доверие. Делал больше, чем от него ожидалось».

Привлечение инвестора помогло основателям компании не только деньгами. Появились «взрослые» партнеры — акционеры рекламного холдинга, которые задавали правильные вопросы на советах директоров, помогли отстроить финансовую отчетность и привели несколько крупных клиентов, — появились Danon и «Аэрофлот». А уже после этих успешных историй в Mindbox пришли «Спортмастер», «Дочки-Сыночки», «Эксмо», Hoff — их привлекал лично Боровиков.

Кризис 2014 года ударил по всем: промоакций становилось меньше, бюджеты клиентов сжимались. Партнеры поняли, что на небольшом рынке автоматизации промо они делают примерно половину проектов и рано или поздно рынок сдуется. К тому же негласные антиконкурентные соглашения не давали расти. Боровиков и Горник начали искать новые возможности, попутно задаваясь экзистенциальным вопросом, а дальше-то что? Ответ на него их самих не очень устроил: нужно продавать достаточно, чтобы в ближайшем будущем не провалиться в яму.

Mindbox был классическим SaaS-приложением с облачными вычислениями: подписчики получали готовое прикладное программное обеспечение. Сервис помогал автоматизировать отправку персональных предложений, создавать правила их рассылки, программировать акции в онлайне. Но партнеры решили изменить оффер и стали предлагать клиентам запустить любую маркетинговую механику за 30 тыс. руб. Пример такой механики — «Брошенная корзина», когда клиент, посетивший интернет-магазин, но не совершивший заказ, получает напоминалку по электронной почте. Или когда клиенту, который раньше покупал, а потом перестал, отправляется промокод на персональную скидку. «Сейчас это уже обычная практика, а в 2014 году это было прорывной инновацией», — говорит Боровиков.

С одной стороны, продавать все продукты за 30 тыс. руб. было невыгодно. Иногда клиенты просили автоматизировать какую-то сложную отчетность, а потом пользовались этим продуктом 1–2 раза, забрасывали и переставали платить. С другой стороны, компания таким образом заявляла, что продукт гибкий и можно за эти деньги сделать любую автоматизацию. Это сработало. Начался взрывной рост. Количество клиентов за год выросло вдвое, а выручка — на 50% в год.

В 2016 году партнеры решили попробовать масштабироваться за границей — и начали с Великобритании. Привлекали большой англоговорящий рынок, близкая к России временная зона (возможность удаленно продавать), возможность быстро прилететь на переговоры. Казалось, что это удешевляет эксперимент: можно продавать удаленно, не переезжая и не генеря большие расходы. Для этого открыли голландскую компанию — благодаря налоговому законодательству это проще и дешевле и в то же время не создает таких репутационных рисков, как регистрация на Кипре. Однако бизнес в Англии требовал совсем других денежных и человеческих ресурсов, Боровиков и Горник оказались тогда к этому не готовы.

Но созданная зарубежная компания пригодилась — через нее в итоге продают программы компаниям (в основном с российскими корнями) из США, Британии, Европы и Южной Африки. Среди них — Amazon Scout, SEMRush, Oriflame. Последних удалось привлечь буквально с холодных продаж. Они генерят выручку и сегодня.

Боровиков привлекал клиентов сообщениями в LinkedIn. Лучше всего работали длинные цепочки: сначала знакомился, вёл small talk («А как у вас с парковкой дела в Белфасте? Дорого?»), а потом переходил к делу: «Вот у нас есть такой продукт, решает такую-то проблему, кажется, что вам релевантно, — обсудим?» Однажды маркетолог из американской компании впечатлилась продуктом, позвала босса, который оказался выходцем из СССР, очень открытым, — контракт подписали немедленно. Но не все фаундеры из СССР одинаково дружелюбны: в другом случае такой руководитель демонстрировал лютое предубеждение против любых продуктов с российскими корнями и хамил. «С ним как-то не заладилось», — вспоминают партнеры.

С 2017 года компания начала сертифицировать агентства по интеграции платформы для своих клиентов: сотрудник агентства проходил бесплатный курс по платформе, сдавал экзамен и получал сертификат. Качество обучения дополнительно контролируется еще и обратной связью от клиентов. Это увеличило продажи: 8 сертифицированных агентств приносят 4–5% оборота.

Параллельно компания занималась рекламным консалтингом, хотя его доля в обороте компании уменьшалась: в 2016 году это было больше трети оборота, а в 2020 году — меньше 10%. Сначала консалтинг вели сами партнеры, потом начали нанимать сотрудников. Первый аналитик, которого наняли, принесла очень много пользы, стало понятнее, как нужно «готовить» консалтинг. Тот самый первый аналитик Светлана вышла за Александра Горника замуж, недавно у них родился ребенок.

Горник занимался разработкой и продуктом, Боровиков отвечал за продажи. В 2014 году между партнерами случился конфликт. Горник стал забирать на себя больше и больше функций. Боровикову это не нравилось до такой степени, что он чуть было не уволился из собственной компании. Сейчас он спокойно признается, что администратор из него не очень и что IT-компанией должен управлять инженер, а не бизнесмен. Но принять этот факт было тяжело: Боровиков привык быть № 1. Дело доходило до какой-то дикой паранойи, в действиях Горника он видел злой умысел и попытку «отжать» у него бизнес.

Процесс улаживания конфликта занял два года, партнеры ходили на парные встречи с психологом, которого нашел Горник. Это действительно помогло.

Конфликт привел к перераспределению ролей. В 2016 году Боровиков передал роль CEO Горнику, а сам стал заниматься поиском новых рынков, развитием, в том числе за пределами России. Боровиков в какой-то момент полностью выпал из жизни компании и на полгода уехал в Израиль — рассматривал возможность переехать туда насовсем. Но в результате этого полугодового саббатикала Боровиков обрел второе дыхание — когда вернулся, снова захотел управлять, строить, формировать продукт и стратегию. Договорились, что будут синхронизировать действия, Иван займётся масштабированием продаж в России, а Александр всем остальным.

Тогда же компания пришла к «бирюзовому» формату. У всех сотрудников стали открытые зарплаты (более того, сотрудники начали назначать их себе сами через коллективное обсуждение в Trello). Огромный пласт полномочий был передан коллективу, были открыты финансовые и юридические документы.

Горник говорит, что переход к «бирюзовому» формату отчасти был продиктован нехваткой денег на менеджеров, компания старалась построить максимально горизонтальную структуру. Боровиков видит в «бирюзовой» структуре больше возможностей для развития: партнеры делятся властью и сбрасывают административную нагрузку.

Боровиков и Горник вышли с платформой в офлайн. Mindbox реализовал механику для дополнительных продаж на кассе: программа считывает уже просканированные товары в чеке и подсказывает кассиру, как дальше взаимодействовать с клиентом: начислить/списать бонусы, рассчитать скидку при покупке от определенной суммы, предложить купить вторую пару обуви со скидкой 25%, и т. п. Продукт работает в 50 торговых сетях СНГ — «Бургер Кинг», 12storeez, «Ригла», «Кант».

Чтобы найти новых клиентов, Mindbox стал активнее в соцсетях. Иван Боровиков сам настроил рекламу в Facebook, потратив в 2016 году на таргет почти 20 млн руб. Часть денег ушла на контекстную рекламу, рекламу в прессе и PR. Это сработало: появились 50 новых клиентов. Стоимость привлечения каждого клиента составила 413 тыс. руб. при стоимости квалифицированного лида в 20 тыс. руб. В среднем LTV клиентов составляет примерно 7 млн руб. (правда, точно подсчитать сложно: самый маленький и самый большой месячный чек могут отличаться в 100 раз).

Партнеры начали ходить на специализированные конференции и пытались понять, на каком языке говорят клиенты из e‑commerce. Это помогло понять терминологию, например узнать, что такое триггеры (автоматизированные рассылки) или типовые сценарии таких рассылок (а-ля «брошенная корзина»), и сделать так, чтобы продукт был понятен другим. Боровиков начал активные продажи — звонил клиентам, звал на встречи, рассказывал про продукт, сформировал воронку продаж. Наняли первого продавца с опытом работы в компании из аналогичной индустрии и в крупном интеграторе. Но он ничего не делал несколько месяцев, после чего его уволили. Боровиков считает, что в этом была и его вина: он тогда совсем плохо понимал, как должен выглядеть процесс продаж и как нанимать продавцов.

Само ценообразование построено так, что услуга не очень дорога для клиентов: тарифицируется только использование платформы. Основной драйвер выручки — длинный срок жизни клиентов, около 4 лет. Растет и средний чек: Mindbox разрабатывает новые модули и продает их клиентам.

Один из главных инструментов привлечения — клиентские кейсы. Случайно партнеры обнаружили, что оформленный на сайте кейс о том, как с помощью Mindbox клиент увеличил продажи, привел четырех новых клиентов (отследили по кликам на сайте). Сейчас опубликовано уже более 160 клиентских кейсов — с каждым третьим клиентом Mindbox.

У Mindbox «гигантское количество идей», как можно улучшить продукт. Из самых амбициозных планов — вырасти в 10 раз и выйти на IPO в 2028 году. Для этого компания следует четкому плану по продажам, функционалу продукта, финансам, M&A-сделкам, сейчас компания его перевыполняет, планируется регистрация американской компании в этом году.

Еще один вызов для компании — научить платформу сегментировать аудиторию самостоятельно с помощью машинного обучения. Чем меньше сегмент и чем точнее сформулировано предложение для него, тем выше конверсия и удовлетворенность покупателя. В идеальном мире это должна делать машина, считают партнеры. План по разработке забит на два года, поэтому компания планирует нанимать еще сотрудников. Из 150 членов команды 60 человек — это разработчики, но это не предел.

Также Боровиков и Горник ищут и привлекают партнеров, с которыми может сложиться синергия в той области, где нет своей экспертизы. Например, в 2019 году Mindbox выкупила долю 10% в проекте Popmechanic — сервисе по созданию поп-апов и виджетов для сайтов. А в мае 2021 года стало известно еще об одной инвестиции — в модульный конструктор писем Letteros.

Главный вызов для Mindbox — сделать продукт более массовым. Сейчас минимальный чек — это 50 тыс. руб. В планах сделать self-service продукт с чеком от 10 тыс. руб., которым клиенты могли бы пользоваться без консультаций с менеджером. Это же может помочь Mindbox выйти на западный рынок. Mindbox в том виде, в котором он есть сейчас, требует гигантских вложений для масштабирования за рубежом: нужны офисы в странах присутствия, квалифицированная местная поддержка. Цикл продажи таких продуктов — несколько лет. Это дорого. «Сделать массовый дешевый продукт, который сможет купить любой малый и средний бизнес и который принесет много пользы за счет функциональности, намного реалистичнее. Потом, когда появится репутация и известность, можно будет идти к более крупным компаниям», — говорят партнеры.